Réussir ensemble. Le leadership du CO, le seul possible dans l'incertitude permanente.

Un CODIR performant ne repose pas sur la seule addition de compétences individuelles. Trois leviers de performance, souvent ignorés, les multiplient : une boussole commune, la confiance et les talents — les conditions d'une véritable intelligence collective. Le bénéfice : une performance collective augmentée et pérenne, le rêve de tout dirigeant.

Face à des situations inédites à enjeux élevés, les méthodes qui réussissaient hier peuvent devenir contre-productives. Pour éviter l'erreur et faire le meilleur choix, le processus décisionnel doit inclure des temps pour confronter les points de vue, identifier ses biais et faire des pas de côté. Il s'agit ensuite d'évaluer positivement les décisions qui n'ont pas apporté les bénéfices attendus : il n'y a pas d'« échec », seulement des apprentissages permanents face à des problématiques inconnues.

Dans ce monde nouveau, le pouvoir ne peut plus reposer uniquement sur le statut, le contrôle et la verticalité. Il s'agit de passer à un leadership qui va du « JE » au « NOUS », en développant coopération, engagement et adaptation permanente. Il permet aux différentes intelligences de s'exprimer au service d'une vision partagée, de donner du sens à chaque décision et de cultiver la robustesse face à l'incertitude.

Une équipe de direction passe par trois stades : le groupe (ou collectif), l'équipe, puis l'équipe haute performance. À ce stade, elle développe de nouveaux principes de fonctionnement et d'excellentes relations qui permettent de mieux décider, mieux coopérer et d'inspirer collectivement. Cela suppose de réfléchir ensemble à une vision globale et systémique, de travailler sur les freins implicites et d'aligner les contributions grâce à une boussole commune.

Une prise de poste réussie implique de comprendre rapidement un nouvel écosystème, avec ses codes implicites, ses jeux de pouvoir et ses alliances cachées. Le moindre faux pas peut entamer la crédibilité, la confiance en soi et le leadership — avec une étiquette difficile à décoller. Un accompagnement individuel permet d'éviter les erreurs faites de bonne foi, de prendre du recul pour identifier alliés et leviers d'action, et de sécuriser les premières prises de parole, qui sont déterminantes.

Ils posent les fondations de la réussite à venir. Avant de transformer, il est essentiel d'observer, d'écouter, de comprendre les dynamiques visibles et invisibles de l'organisation, puis de poser un socle solide de confiance et de définir une boussole claire. L'enjeu n'est pas d'agir vite à tout prix, mais de créer les conditions d'une performance durable.

Une transformation durable ne se décrète pas : elle se co-construit avec celles et ceux qui devront la vivre et la faire vivre. Il s'agit de co-créer une vision inspirante pour motiver et fédérer, dans un cadre clair qui engage au quotidien. Et de penser à fêter, régulièrement, les réussites individuelles et collectives.

Elle commence par une prise de conscience : « si tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». À partir d'une vision co-construite de l'équipe et de l'entreprise « idéales », des idées émergent, puis se transforment en projets sur la base du volontariat. L'équipe apprend à s'autoréguler, à identifier des biais et des référentiels devenus inadaptés, et à faire émerger de nouvelles solutions. Elle se construit dans un cadre co-défini, des pratiques concrètes et des évaluations régulières.

Atteindre la parité en nombre est une étape, mais elle ne garantit pas que toutes les voix aient réellement le même poids dans la réflexion et la prise de décision. Co-Performance défend une parité en valeur, avec des critères objectifs et identiques en matière de salaires et de leadership, autour de la contribution à la performance collective de l'entreprise.

Ce qui compte d'abord, c'est de ne traiter ni un symptôme ni sa cause, mais de co-définir un objectif à partir d'une question : « que voulons-nous vraiment ? ». Elle offre une perspective à la fois forte, juste et précise. Après un temps d'échange sur les résultats attendus et leur priorisation, plusieurs solutions sont proposées, avec un ou plusieurs axes selon la maturité des équipes. La décision finale naît d'une co-construction entre ces différentes propositions.